viernes, 10 de julio de 2009
Integrantes Grupo 8
Facilitador
Yelitze Quintero
Participantes:
Deyvis Febres C.I.V-12.149.534
Yelis Sanabria C.I.V-12.686.737
Molina Atinula C.I. V-12.386.954
Luis Vicuña C.I. 82.111.513
Francys Galloso C.I. V-20.676.002
Alejandro Dáger C.I V- 19.291.834
Yelitze Quintero
Participantes:
Deyvis Febres C.I.V-12.149.534
Yelis Sanabria C.I.V-12.686.737
Molina Atinula C.I. V-12.386.954
Luis Vicuña C.I. 82.111.513
Francys Galloso C.I. V-20.676.002
Alejandro Dáger C.I V- 19.291.834
Gestión del Talento Humano
INTRODUCCIÒN
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Según la teoría de Idalberto Chiavenato, MBA y PhD existen seis componentes básicos en el área de talento humano que buscan incrementar la productividad de la empresa. Sobre estos componentes, hablaremos a continuación, además en este tema se busca generar soluciones alternativas a los diferentes sectores que se desarrollan en la sociedades organizadas dado que las empresas se dieron cuenta de que las personas son el eje central de su sistema nervioso ya que introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva eficiente y eficaz. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
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LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La gestión del talento humano involucra a las personas y organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar los objetivos propuestos. Por un lado, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo existencia de las personas es muy difícil, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas, En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directamente de las personas, para operar y producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano). Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: empleados, personal, asociados, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, talentos humanos, funcionarios, capital humano, capital intelectual, entre otros. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que
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trabajan en las empresas. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente. Las organizaciones presentan increíble variedad. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Concepto de gestión del talento humano La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es eventual pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
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Objetivos de la gestión del talento humano En nuestro punto de vista las personas constituyen el principal activo de las organizaciones; por ende las organizaciones deberán ser más conscientes y deben estar más atentas de los empleados. Las organizaciones exitosas están segura que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas o al individuo. Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de recurso humano es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos, resultados y metas.
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2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, socios y empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es "construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la administración de recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de 100 empleados en el trabajo: en el pasado se hacía énfasis en las necesidades de la organización; hoy en día, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más
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flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: toda las actividades de la administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos.
Procesos de la gestión del talento humano La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos Humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros. Los seis procesos de la gestión del talento humano: Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.
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Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados, Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales,
Estructura del órgano de gestión del talento humano Habitualmente, Recursos Humanos se estructuraba dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.
En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas, En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función, El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional carezca la coordinación intradepartamental dificulta enormemente la coordinación
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interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las demás, en la rígida división del trabajo global. La Administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Existe un principio básico en la administración de recursos humanos: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Esto es sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultaría del órgano de administración de recursos humanos, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse-cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus
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manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. En épocas pasadas, cuando existía estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimien-tos y habilidades, el órgano de administración de recursos humanos era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Hoy en día, en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de las organizaciones, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar cada día más. El monopolio de la administración de recursos humanos está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Así nace un nuevo mundo para la administración de recursos humanos. Nunca antes la administración de recursos humanos fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.
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NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gestión por competencia Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa Estamos claro que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las organizaciones, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
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INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las empresas que hoy en día que están orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:
Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace con lo mejor del mundo.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena.
Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.
Productos y servicios: Implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de los productos y servicios de los competidores.
Conocimiento: Vivimos en plena era de la información, en la que el recurso
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organizacional más importante (financiero) está cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la Información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.
Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual.
Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.
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LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce. La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco). Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
La suma de conocimientos, habilidades y destrezas humanas (talento) solamente tienen sentido a nivel organizacional si tales conocimientos y habilidades se encuentran alineados bajo un fuerte compromiso estratégico frente la misión-visión de la organización sea cual sea su naturaleza. No
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siendo así, no hay porque llamarlo capital humano, sino mas bien recursos humanos pura y simple. Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles. En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y mercados. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión: Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la organización y adónde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán de derrotero. La misión,
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propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denominada credo de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde llevar los negocios y cómo conducirlos. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organización. Visión: Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.
La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organización desea construir y realizar. La coherencia se
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deriva de la visión y no de manuales de la organización, que proliferan en las empresas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas.
Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos deseados por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual. Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio). Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
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Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
Estrategia Corporativa La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales: Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de [os demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.
Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
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Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su riqueza de conocimientos. La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales.
Planeación estratégica de RH Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales de la empresa, como se observa en la figura 3.10. A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estratégica de RH perfectamente integrada e involucrada.
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La planeación estratégica de RH es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal de la organización, a pesar de su importancia. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la producción industrial y localizada en el nivel operacional) la realiza el órgano responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Al programar la producción, la PCP la desdobla en programación de máquinas y equipos, de materiales y programación de la IV\OO (mano de obra directamente involucrada en la producción), para cumplir los programas de producción.
Modelos de planeación estratégica Existen varios modelos de planeación de Recurso Humano. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se estudiarán algunos de ellos: Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial).
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Modelo basado en segmentos de cargos focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño, como Standard Oil. Modelo de sustitución de cargos clave. Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización. Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). Modelo de planeación integrada Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.
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CONCLUSIÓN La Gestión del Talento Humano se convierte en un modelo de gestión que permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversión en acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y empresariales.. Entre los aportes de esta Gestión, cabe mencionar:
1. Alinear la Gestión de Recursos Humanos con el Plan Estratégico de la Organización; lo que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes.
2. Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos, compartidos y coherentes.
3. Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos productivos.
4. Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciación competitiva.
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LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La gestión del talento humano involucra a las personas y organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar los objetivos propuestos. Por un lado, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo existencia de las personas es muy difícil, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas, En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directamente de las personas, para operar y producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano). Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: empleados, personal, asociados, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, talentos humanos, funcionarios, capital humano, capital intelectual, entre otros. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que
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trabajan en las empresas. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente. Las organizaciones presentan increíble variedad. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Concepto de gestión del talento humano La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es eventual pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
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Objetivos de la gestión del talento humano En nuestro punto de vista las personas constituyen el principal activo de las organizaciones; por ende las organizaciones deberán ser más conscientes y deben estar más atentas de los empleados. Las organizaciones exitosas están segura que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas o al individuo. Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de recurso humano es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos, resultados y metas.
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2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, socios y empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es "construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la administración de recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de 100 empleados en el trabajo: en el pasado se hacía énfasis en las necesidades de la organización; hoy en día, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.
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flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: toda las actividades de la administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos.
Procesos de la gestión del talento humano La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos Humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros. Los seis procesos de la gestión del talento humano: Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.
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Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados, Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales,
Estructura del órgano de gestión del talento humano Habitualmente, Recursos Humanos se estructuraba dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.
En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas, En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función, El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional carezca la coordinación intradepartamental dificulta enormemente la coordinación
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interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las demás, en la rígida división del trabajo global. La Administración de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Existe un principio básico en la administración de recursos humanos: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Esto es sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultaría del órgano de administración de recursos humanos, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse-cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus
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manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. En épocas pasadas, cuando existía estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimien-tos y habilidades, el órgano de administración de recursos humanos era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Hoy en día, en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de las organizaciones, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar cada día más. El monopolio de la administración de recursos humanos está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Así nace un nuevo mundo para la administración de recursos humanos. Nunca antes la administración de recursos humanos fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.
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NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gestión por competencia Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa Estamos claro que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las organizaciones, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.
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INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las empresas que hoy en día que están orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:
Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace con lo mejor del mundo.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena.
Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.
Productos y servicios: Implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de los productos y servicios de los competidores.
Conocimiento: Vivimos en plena era de la información, en la que el recurso
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organizacional más importante (financiero) está cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la Información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.
Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual.
Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.
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LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce. La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco). Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
La suma de conocimientos, habilidades y destrezas humanas (talento) solamente tienen sentido a nivel organizacional si tales conocimientos y habilidades se encuentran alineados bajo un fuerte compromiso estratégico frente la misión-visión de la organización sea cual sea su naturaleza. No
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siendo así, no hay porque llamarlo capital humano, sino mas bien recursos humanos pura y simple. Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles. En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y mercados. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
Misión: Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la organización y adónde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán de derrotero. La misión,
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propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denominada credo de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde llevar los negocios y cómo conducirlos. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organización. Visión: Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.
La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organización desea construir y realizar. La coherencia se
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deriva de la visión y no de manuales de la organización, que proliferan en las empresas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas.
Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos deseados por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual. Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas de la organización. Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio). Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
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Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
Estrategia Corporativa La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales: Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de [os demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.
Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
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Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su riqueza de conocimientos. La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales.
Planeación estratégica de RH Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales de la empresa, como se observa en la figura 3.10. A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estratégica de RH perfectamente integrada e involucrada.
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La planeación estratégica de RH es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal de la organización, a pesar de su importancia. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la producción industrial y localizada en el nivel operacional) la realiza el órgano responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Al programar la producción, la PCP la desdobla en programación de máquinas y equipos, de materiales y programación de la IV\OO (mano de obra directamente involucrada en la producción), para cumplir los programas de producción.
Modelos de planeación estratégica Existen varios modelos de planeación de Recurso Humano. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se estudiarán algunos de ellos: Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial).
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Modelo basado en segmentos de cargos focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño, como Standard Oil. Modelo de sustitución de cargos clave. Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización. Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). Modelo de planeación integrada Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.
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CONCLUSIÓN La Gestión del Talento Humano se convierte en un modelo de gestión que permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversión en acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y empresariales.. Entre los aportes de esta Gestión, cabe mencionar:
1. Alinear la Gestión de Recursos Humanos con el Plan Estratégico de la Organización; lo que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes.
2. Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos, compartidos y coherentes.
3. Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos productivos.
4. Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciación competitiva.
El Capital Humano y Gestión por Competencias
INTRODUCCIÓN
Existen múltiples interpretaciones, enfoques, pensamientos, económi-cas o no, acerca del Capital Humano (CH) como uno de los factores que ana-liza la gestión y valor de las personas en una organización. Según varios au-tores es común referirse a capital humano como personas, o recurso de la organización, utilizando el concepto tradicional de recursos humanos. Aso-ciándolo a las cualidades y características de las personas de una organiza-ción, es decir, sus aspectos intangibles (formación, educación, escolarización, conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo, información), etc., y los aspec-tos tangibles (cantidad, salario, contratación, jubilación), etc., considerándolo como recurso humano. Las nuevas tendencias han transformado los recur-sos humanos pasando por varias etapas, algunos la expresan como capital intelectual, capital humano y hoy día manejándose como talento humano. Diariamente surgen cambios en las empresas del mundo influyendo notoriamente en el diario accionar; con esto, cada uno de los componente debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conlleven y es ahí donde se alcanza el tratamiento del recurso humano como capital humano, hoy Talento Humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar las capacidades y ele-var las aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí a la actividad productiva, gene-rando satisfacción con la actividad y reconociendo por las labores.
Las nuevas tendencias gestionan elementos mas allá de la tecnología y la información; “la clave de una gestión de hoy está en la gente que en ella participa”. Estas se desarrollan a través de un con junto de competencias elementos tanto técnico, formativos y HUMANOS (capacidades, experiencia, habilidades y valores) que desarrollo un individuo, a lo largo de su vida para
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hacer eficazmente una serie de funciones determinadas. La Gestión Por Competencia no es más que un método, herramienta estratégica indispensa-ble para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesi-dades operativas. Garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, "lo que saben hacer"
El presente se expondrá lo referido al capital humano hoy talento Humano y la gestión por competencias siendo el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades indivi-duales adquiridas con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Refi-riéndose al conocimiento práctico y habilidades técnicas y humanas adquiri-das que lo desarrollan potencialmente.
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CAPITAL HUMANO
Es el capital que produce o es capaz de producir, mediante la opera-ción diaria o la innovación, dando los más altos beneficios tanto para la per-sona como para la compañía a la cual ofrece sus servicios. La transforma-ción del capital humano define Capital como la cantidad de dinero, valor que produce interés o utilidad y lo Humano como lo relativo al hombre Estos términos por separado son confusos y difíciles de su utilización en la adminis-tración del RRHH, sin embargo veremos las interacciones que se ocurren entre ellos. Cuando se compone la frase Capital Humano se habla del au-mento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras, requiriendo entrenamiento, educación y experiencia. El Capital Humano es riqueza, valor, una acción, el bien principal o más importante de una persona, capaz de regenerarlo, con sus energías físicas y mentales Actualmente es una expresión muy utilizada por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol dominante que el conocimiento y Talento Humano juega en la Nueva Economía. El pensamiento económico general concibe el capital generalmente como un conjunto de activos. Otor-gando un aprovechamiento máximo del aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital.
Esta tendencia al Capital Humano no se denomina co-mo persona, se refiere a ca-racterísticas y elementos que forman parte de una persona en su actividad, incluyendo sus aspectos biológicos y psíquicos que en muchos casos le son innatos o natura-
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les, tomándolos en cuanta para poder medirlos. Dentro del Capital Humano de una persona existen los recursos físicos y mentales, que están en forma pasiva en relación con sus riquezas.
El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción depen-diente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de forma-ción y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica. Siendo la empresa una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.
HISTORIA DEL CAPITAL HUMANO
Este lenguaje hacia el personal llamado capital humano se origino a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento económico de las so-ciedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad. Ante el interro-gante de por qué estos individuos estaban mejor formados que otros respon-dieron que se debía a las diversas innovaciones tecnológicas que se habían llevado a cabo, pues para estos autores la automatización producida por es-tas innovaciones tecnológicas en la producción industrial provocarían un au-
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mento de los puestos de trabajo intelectuales en detrimento de los puramente físicos, considerados como los de mayor riesgo para el trabajador. El éxito de las organizaciones se dan cuando se el valor principal y son las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cam-biar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exi-tosamente los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie; donde sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones siendo los colaboradores los principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspira-ción y estrategia de crecimiento siendo hoy día la principal ventaja competiti-va del mercado. Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:
Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.
Mejorar la productividad.
Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
En las empresas debe generarse todos los mecanismos que faciliten la relación entre todos los miembros de la organización esta se puede lograr a través de: planes de apoyo y proporcionando las herramientas necesarias para su desarrollo. Desventajas
La empresa ante la competitividad que se vive día con día entre las empresas.
Costos extras.
Desperdicios.
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Disminución de la calidad
No ser una empresa líder en el mercado
Disminución de las utilidades
Más fácilmente sustituible.
Menos retribución que trabajadores específicos.
Ventajas
Mayor eficiencia en los sistemas y procesos de recursos.
Reducir costos.
Mejorar la productividad.
Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
Flexibilidad
IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO
Este es una pieza clave para el desarrollo organizacional y productivo de toda empresa forma parte de la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesida-des y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. Es relevante no solo por los medios materiales que se convierten en un producto, también por los aportes humanos que genera de acuerdo a la satisfacción de ese cliente interno. Este nace desde el momento que se concibe la idea de una empresa por ello es una pieza fundamental en toda estructura.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Esta inicia con un grupo de métodos para gerenciar; que considera los resultados a alcanzar por la empresa y la manera de aprovechar el potencial de la gente para lograrlo, siendo un medio para lograr los objetivos de la or-ganización con compromiso en todos los niveles. Ante todo se debe comen-
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zar por definir el término gestión que no es más que Efectuar acciones para el logro de los objetivos (administración). Las competencias ver figura.
La gestión por competencia es la herramienta estratégica indispensa-ble para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesi-dades operativas. Garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, "lo que saben hacer" o podrían hacer. En la actualidad la gestión a cambiado ahora se basa el elementos mas allá de tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Hoy día hay que desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, la empresa y enfrentar el futuro, es la misión de toda organización.
Esta es necesaria para mantener una comunicación continua con to-dos los actores de la organización como una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano (Talento Humano). La gestión por com-petencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Es vital validar los co-
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nocimientos y/o experiencias más operativa y menos mental considerando esas capacidades innatas que tienes los talentos en la organización y así poder ingresar a un número mayor de personas extendiéndolo a todos los trabajadores de la empresa. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conse-guir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Permitiendo profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán de-finirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para ad-ministrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO Resistencia al cambio factor importante de analizas en la conducta na-tural del ser humano, ante cada situación de cambio, propuesta diferente, ante todo aquello que difiere y genera de alguna manera un esquema de pensamiento y acción distintas a las vigentes. La persona empieza por resis-tir aquello nuevo y desconocido. Miedo a la grúa todo invertido en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una reven-ta), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte
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del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se puede com-prar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.
COMPETENCIA LABORAL
Estas esta fundamentadas en el desempeño laboral que una persona es capaz de lograr bajo determinadas condiciones Técnicas, habilidades, conocimientos y características que distinguen un trabajador destacado por su rendimiento de un trabajador convencional. Diferenciado por la capacidad productiva en términos de desempeño; estas son necesarias pero no sufi-cientes. Un concepto generalmente aceptado por la (Organización Interna-cional del trabajo) dice que es una capacidad efectiva para llevar a cabo exi-tosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. También se puede hablar de “competencia profesional” enfocada a la aptitud para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficaz-mente por poseer las calificaciones requeridas para ello. Avanzando un poco más en estos conceptos, la competencia es lo que una persona hace dentro de un contexto determinado con el objeto de alcanzar un resultado. El hacer de la persona implica una acción y el resultado de esa acción califica al indi-viduo como competente. De allí que las competencias forman parte de la identidad laboral del trabajador.
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TIPOS DE COMPETENCIA LABORAL
Básicas: Adquiridas en la Educación Básica (Matemáti-cas, Lenguaje, Escritura, Física)
Especificas: Conocimientos técnicos de una ocupación especí-fica.
Genéricas: Desempeños comunes a diferentes ocupaciones
Existen varios enfoques relacionado con la competencias laborales entre ellos se mencionan: enfoque conductista y enfoque Bunk Enfoque Conductista
Personales: Actitudes, conducta, valores, preferencias, afán de logro, preocupación por la calidad, orientación al cliente.
Técnicas: Uso de herramientas, lectura de instrumentos, ope-ración de sistemas de fabricación y control.
Enfoque BUNK
Técnica: Dominio experto de tareas, conocimientos y destre-zas en el ámbito del trabajo.
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Metodológica: Sabe reaccionar, resuelve situaciones emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vías de solución.
Participativa: Sabe organizar e decidir, participa en la organi-zación de su trabajo y su entorno; está dispuesto a aceptar nuevas responsabilidades
Social: Colabora proactivamente con otros en su grupo, se co-munica efectivamente.
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Actualmente las competencias laborales han tenido avances en la or-ganización. Ejemplo: Cuando se habla de competencias existe consenso en que hay etapas que deben atravesarse para poder realizar una aplicación efectiva de ellas:
La Identificación: Proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se utilizan satisfactoriamente para desempeñar esa actividad.
La Normalización: Procedimiento de estandarización de las competen-cias elegidas que se convierte en norma como referente institucional, la-boral y educacional.
La Formación del personal: Es la confección de currículas de formación orientadas a generar competencias que satisfacen los requerimientos del trabajo
La Certificación: Es el reconocimiento formal acerca de la competencia evaluada de una persona para realizar un trabajo normalizado
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PERFILES DE COMPETENCIA
Es el grupo de competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en térmi-nos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño supe-rior. Formada también por un conjunto de competencias y sus comportamien-tos asociados, vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa, aso-ciados con los resultados que la organización pretende obtener e integrados con la gestión en las áreas económica, financiera, de marketing, etc.
Recurso Humano/ Capital Intelectual/ Capital Humano/ TALENTO HUMANO
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Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión y por supuesto de la estrate-gia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa ade-cuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persi-ga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Di-cho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Recurso Humano/ Capital Intelectual/ Capital Humano/ TALENTO HUMANO
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TIPOS DE PERFILES DE COMPETENCIA Entre estos hay dos resaltantes uno de ellos se define como el con-centrador de los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo., llamado Perfiles Hard. Y otro constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el pues-to denominado Perfiles Sofá. Estos responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comporta-mientos. Exigiendo un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. Se debe estar atento, que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de prede-cir y aún más difícil de controlar.
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ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Recurso Humano/ Capital Intelectual/ Capital Humano/ TALENTO HUMANO
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COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En muchas empresas y organismos de Europa, Estados Unidos y América Latina han incorporado la gestión de recursos humanos (Capital Humano/ Talento Humano) basada en competencias laborales. Motivado a un intento de mejorar los resultados obtenidos a través de la movilización del conocimiento y de las capacidades de aprendizaje. Revalorizando el aporte humano a la competitividad organizacional. La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. La ejecución de este sistema de gestión por competencias, se consi-deradas clave para la organización; dado a que genera participación de los trabajadores y su aplicación a los procesos de selección; determinando las necesidades de capacitación así como su consideración en la evaluación de desempeño y el desarrollo del personal.
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CONCLUSIÓN
El Capital Humano llamado actualmente Talento Humano, juega un rol fundamental en toda organización desde la idea, dado a que es el encargado de hacer valer a la empresa y de generar la productividad necesaria para su existencia en el mercado. Es vital transformar la visión, desde la economía a la economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, poten-cializando el Capital Humano hoy Talento Humano. La gestión por competencias es un eslabón difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, es un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alian-za entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en día.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Recurso Humano/ Capital Intelectual/ Capital Humano/ TALENTO HUMANO
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http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/competencias.htm http://www.grupoconsultoria.com.co/talento.pdf
http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/index.htm
http://www.universia.edu.pe/noticias/principales/destacada.php?id=67992
Diseño de Funciones, Evaluaciones de las actividades y Descripción de Cargos bajo Gestión por Competencias
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al tema de diseño de funciones, evaluación de las
actividades y descripción de cargos bajo gestión por competencia, entre lo que se puede definir
que el diseño de las funciones es el vinculo entre los individuos y la organización.
El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, y para
ello se debe tener presente la productividad, la satisfacción, el aprendizaje, la rotación y la
especialización.
Entonces el diseño de funciones se refiere a la estructuración de los puestos de trabajo, lo
cual permite ver los elementos, deberes y tareas de los espacios de una organización, en la
descripción del cargo se dice que es una relación escrita, que define los deberes y condiciones
relacionados con el cargo y que consiste en determinar los hechos que componen la naturaleza de
un cargo.
Y es importante porque puede permitir que un empleado conozca lo que espera del puesto
de trabajo y las funciones a cumplir.
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el mismo exige, para que se pueda
desempeñar de manera adecuada.
Se evalúan las actividades en función de estimular y buscar el valor, la excelencia y las
cualidades de alguna persona y medir el desempeño del individuo en el cargo y su potencial de
desarrollo y finalmente la gestión por competencia permite explicar el desempeño laboral exitoso,
además es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 4
DISEÑO DE FUNCIONES, EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
DESCRIPCIONES DE CARGOS BAJO GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DISEÑO DE FUNCIONES
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino
también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto
requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades,
disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y responsabilidad,
variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el
diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo,
quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda
la organización.
Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de
cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a
cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de
eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera
relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de “Análisis del Puesto”, la cuál
además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las
características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.
Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la
eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
¨ La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más
especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como la
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 5
monotonía hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría
aumentar la productividad si se reduce la especialización.
¨ La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización,
la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación
con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la
especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.
¨ Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye
la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a
desempeñar un trabajo especializado.
¨ Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor
tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de
rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos
aspectos conductuales, puede reducirlas.
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de
su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la
empresa.
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las
actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y
cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos
de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico
que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 6
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es
el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo
específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de
cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.
En conclusión podemos decir que, el Diseño de Funciones se refiere a la estructuración de
los Puestos de Trabajo el cual nos permite ver los elementos, deberes y tareas de los espacios de
una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr así que tanto la organización como el
talento humano esté satisfecho.
DESCRIPCIÓN DE CARGO
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por
qué lo hace.
Puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y lo que hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es
la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución,
los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del
cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende.
1. Nombre del Cargo
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2. Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión,
comunicaciones colaterales)
3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, esporádicas)
IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de
recursos humanos.
Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la
administración salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y
que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada
de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la
reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un
solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el
supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son
las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un
informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede
emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 8
mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
ANALISIS DE CARGO
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y
las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis
es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones
según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales
categorías de análisis que se podrían incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y
solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d) Relaciones; interfaces del cargo.
e) Supervisión; relaciones de dependencia.
f) Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 9
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas
cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por
ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos
instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los
factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.
EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad
razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS BAJO GESTIÓN POR COMPETENCIA.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de
motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la
necesaria interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 10
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su
interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la
psicología humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un importante lugar. La
Gestión por Competencias surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del
pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y de éxito a partir de 1990.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen
referencia a las características personales que deben tener el candidato para garantizar la
ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.
Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante innovación, se
requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias, creatividad y
orientación al logro, entre otras características que no se logran a través de programas de
capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente.
La tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multi habilidades, habrá
que garantizar que el profesiograma, perfil de cargo o perfil de competencia, se mantenga en
consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal,
sino un rango flexible o marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento
del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como
unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de
las personas que lo ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de
los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes
internos como de clientes externos, donde el mayor énfasis se hace en las características de la
persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño
exitoso en el mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación
no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 11
La gestión por competencias busca a partir de la definición de un perfil de competencias y
de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados
sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la
generación de valor de la empresa.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud;
cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para
el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración
del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
El aprendizaje organizacional debe ser permanente y continuo, por lo que el ciclo que se
propone aquí debe ser considerado como una herramienta, que se incorpore a la gestión
cotidiana.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 12
CONCLUSIÓN.
Durante la elaboración de este trabajo hemos adquirido conocimientos sobre áreas
muy importante de la gestión de capital humano, las cuales nos permiten tener mayor
conocimiento y ser profesionales íntegros, sabiendo evaluar el desempeño del capital
humano que estará a nuestro cargo en el futuro, estableciendo claramente cuales son sus
funciones, responsabilidad y posibilidades basados en características propias del individuo,
tales como sus destrezas, experiencias y ambiciones.
Como administradores tendremos la responsabilidad de explotar y desarrollar los
talentos de nuestro capital humano, lo cual fomentara el desarrollo de nuestra empresa al
mejorar el rendimiento y la motivación de nuestro personal.
Hoy en día la situación económica mundial no es la mejor y como todos sabemos la
competencia es demasiado ardua. Con una gestión de capital humano exitoso, una empresa
puede posicionarse en cualquier mercado, ya que sus trabajadores se sentirán motivados y
comprometidos con la organización.
En el punto de gestión por competencias pudimos observar que es muy importante
que el trabajador tenga un trabajo que se le resulte interesante dadas sus competencias
especificas, ya que no seria lo mas idóneo tener un experto herrero trabajando en el
departamento de pintura en el caso de que se tratase de una ensambladora de autos. Al
seleccionar un trabajador para un puesto especifico, debemos ser muy ágiles al determinar
que el trabajo para el cual se esta postulando es el que se adapta mas a su perfil, y que no
esta tomando el trabajo solo por una necesidad inmediata, el no prestar atención aumenta la
deserción laboral e incrementa los costos.
La descripción de cargo es de vital importancia en cualquier organización, en todos
sus niveles dado que es el mapa que le indicara al trabajador que es lo que se espera, y en
cierta forma le indica un poco como realizar sus funciones, lo cual le orienta el sentido de
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 13
cual es el objetivo general de la organización, y cual debe ser su contribución para
alcanzarlo.
Esperamos que les sea interesante el tema que hemos querido compartir con ustedes,
el cual es parte integral de la formación de la nueva generación de Administradores.
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CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE CARGO
I Identificación del Puesto:
1. Nombre del puesto:
2. División:
3. Departamento/Unidad:
4. Dependencia Directa:
5. Fecha de aplicación:
II Identificación de quien responde el cuestionario:
1. Nombre:
2. Grado y escalafón:
3. Antigüedad en el Servicio:
III Descripción Sumaria del Puesto:
1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con
una X solo una respuesta)
2. Elabore una relación de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de
tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.
3. Elabore una relación de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de
tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.
4. ¿Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo?
¿Cuál es el peso relativo que en su opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta
con una X).
5. ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el
desempeño del puesto y en que grado?.
6. ¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su
puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación
con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en
aquellas tareas que usted realiza).
7. Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su
trabajo, clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para
el logro de los objetivos del puesto, según codificación adjunta.
Diseño de funciones, Evaluación de las actividades. Descripción de cargos bajo gestión por competencias 16
8. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en la
Administración Pública? (marque con una X solo una respuesta).
___ Imprescindible
___ Importante
___ Aconsejable
___ No relevante
9. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia
anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
10. ¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que
desempeña este puesto?.
___ Excelentes
___ Buenas
___ Regulares
___ Malas
___ Muy mala
Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:
11. ¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?
___ Permanentemente
___ A veces
___ Rara vez
___ Nunca
Fundamente brevemente su respuesta:
12. ¿Qué características cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?.
13. ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto?
14. Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen significativamente al
desempeño adecuado del puesto?.
Capital Humano
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios organizacionales por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia e influencia, estos son: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como una persona "sustituible" y que además es visto como una parte de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción que hace que el hombre sea "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización.
Requiere de tiempo y dedicación reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, los cuales sean capaces de generar las condiciones apropiadas para el logro de los objetivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y han dedicado mas tiempo a la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas, sin embargo administrar el talento humano de cualquier organización no es una tarea muy sencilla cada persona es diferente y como seres pensantes cada sujeto tiene capacidades de raciocinio por lo que existen diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos, siendo estos los mismos que harán el enriquecimiento del grupo de trabajo en la organización .
El talento humano viene a ser en las empresas el corazón de la misma, y toda organización que pretenda llegar al logro de sus metas debe desarrollar un equipo de trabajo donde exista el sentido de pertenencia por parte de sus miembros e innovar en cuanto a las herramientas, ya que solo aquellas empresas que estén dispuestas arriesgarse al cambio tienen un camino de éxito asegurado.
CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO
Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados fines. La captación no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se seleccionará uno".
Políticas y Normas de la Organización
En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:
Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de discreción en las compensaciones que ofrecen.
Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.
Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Proceso de Captación
El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Presentación de Antecedentes
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
El mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.
Técnicas de Captación
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Ø Consulta de los archivos de candidatos.
Ø Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Ø Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Ø Conferencia y charlas en universidades y escuelas.
Ø Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
Ø Avisos en diarios y revistas.
Ø Agencias de captación.
Elementos que facilitan la Captación del Recurso Humano
1. Captación de la competencia: Aunque pueda sentirse moralmente en contra de la captación de personal de sus competidores, cada vez más empresas están aprovechando el uso de "headhunters" para hacerlo.
2. Mantener el contacto con ex empleados: Las personas que han salido de su empresa pueden dar referencias a terceros y en algunos casos desear volver a la empresa después de una temporada. Es recomendable tener un programa para realizar el seguimiento de ex empleados entre 6 meses y un año y medio después de su salida. Realice entrevistas de salida de los empleados que dejan la empresa para enterase de problemas que pueden ser resueltos de forma inmediata.
3. Ser realista: En otras palabras, esté preparado para aceptar que las personas cuyas competencias y habilidades son menos amplias que hace unos años y esté dispuesto seleccionar personas con potencial de desarrollo.
4. Recompensa para referencias: Dar bonos a las personas que recomiendan nuevos empleados y paga estos bonos en el momento, no después de seis meses y/o un periodo de evaluación.
5. Crear más oportunidad a tiempo parcial: Según su compañía, esta opción puede ser la respuesta a la falta de personas. También puede ayudar reducir los costes sociales.
6. Reclutar incluso cuando no tenga necesidades: Esto es buen sentido común en un mercado competitivo.
7. Ofrecer prácticas: Además de conseguir personal "económico" es una forma de probar antes de ofrecer un puesto fijo. Si su empresa puede usar becarios, UD. y otros responsables deberían mantener un dialogo continuo con ellos.
8. Usar Internet: Sus páginas Web podrán ser la fuente de candidatos hoy en día, especialmente si sus empleados son jovenes. Además de incluir anuncios de ofertas de trabajo es recomendable mantener la información de la Web actualizada dado que muchas personas están usando Internet para informarse de potenciales empresas empleadoras.
9. Retener consultores de búsqueda y selección: Manteniendo una relación estrecha con "cazatalentos" asegurará la búsqueda continua de los perfiles deseados.
10. Enlazar las páginas web de su empresa con las universidades y escuelas de negocios: Muchas escuelas están dispuestas hacerlo. Así candidatos potenciales acceden a su información de manera más cómoda y rápida.
11. Comunicar: Los empleados que saben lo que está pasando en su departamento y la compañía suelen estar más contentos, y empleados felices se quedan más tiempo. Algunas de las formas de mantener a su plantilla informada incluyen programas de "mentor", sistemas de evaluación, "feedback" y boletines internos.
12. Mantener el estándar alto: Hay que mantener la calidad aunque sufra de una falta de empleados. Aparte de los motivos obvios, también desmoraliza la plantilla.
13. Formación: Especialmente con los jóvenes. No hay manera de ofrecer demasiada formación.
RECLUTAMIENTO
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites que en ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
Ø Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Ø Políticas de la compañía.
Ø Planes de recursos humanos.
Ø Prácticas de reclutamiento.
Ø Requerimientos del puesto.
Límites y desafíos del reclutamiento
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas: Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
SELECCION DEL CAPITAL HUMANO
El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.
Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.
Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo; así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Técnicas de Selección de Personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
- Entrevista no estructurada - Entrevista estructurada - Entrevista mixta -Entrevista de solución de problemas - Entrevista de provocación de tensión
El Proceso de la Entrevista
Consta de cinco etapas:
• Preparación del entrevistador:
• Creación de un ambiente de confianza
• Intercambio de información:
• Terminación:
• Evaluación:
• Errores del Entrevistador
• Errores del Entrevistado:
• Pruebas de Conocimiento o Capacidad:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
• Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
• Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
• Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
• Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
• Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Visto de una manera mas practica, el proceso de selección de capital humano, podría verse así:
Se inicia con una cita entre el candidato y el especialista de recursos humanos o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Verificación de Datos y Referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
Contratación
Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras características de fuerza laboral.
Objetivos y desafíos de la Selección de Capital Humano
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y a largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
seleccionar, retener y gestionar al mejor capital humano
Hacia dónde va la gestión del talento humano
SELECCIÓN y Captación del Personal Para el Proceso de Reclutamiento
Nena, estos son los Pasos Para la Captación del Personal, que es el Primer Punto., lo mas importante de todo esto nena, es leer bastante para poder entenderlo, es un tema teórico, la sencillez del tema es la habilidad que nosotros tenemos para analizar este punto, no creas que solo fue un copia y pega, tuve que leer bastante algunos textos son míos, jajaj.
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RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?
En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
1. Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
3. Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
4. Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
1) Introducción al puesto
2) Tutoría
4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo
5) Desarrollo Profesional
6) Ganancias
7) Diseñando estrategias de recompensas para el personal
8) Creando un entorno laboral apropiado
9) Abordar el absentismo
10) Entrevistas de salida
Retribuciones
Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo, participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.
Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.
GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: “¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal: “clientes”.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán “porque tienen puesta la camiseta de la compañía” o “porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho” o “porque le dan la oportunidad de trabajar”. No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Pasos para lograrlo
La educación es también un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos.
Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.
El talento, factor clave de la economía empresarial
Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazón"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy veía tres áreas:
Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.
Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).
Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
CONCLUSIONES
La captación es la puerta de entrada de la gestión humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera una vacante. Una vacante existe cuando hay algún movimiento de personal, una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando esta de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza todo un estudio y análisis para cubrir dicho puesto. Captar no es más que atraer personas, implementando métodos para la atracción de los candidatos. Eso si, para dicha atracción el analista debe realizar un estudio comparativo entre el cargo y las síntesis curriculares o perfiles de los candidatos, es decir, entre lo que se busca y entre lo que hay.
Dentro de las fuentes de captación existe: interna, la externa y la mixta. Se habla de captación interna cuando la organización no acude a órganos externos, sino que se realizan dentro de la misma empresa mediante ascensos o transferencias de puestos. Dicho lo contrario, la captación externa ocurre cuando la organización se auxilia de factores externos: comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de aspirantes. La elección de las fuentes de captación, siempre va a depender del presupuesto con que cuente la organización para dicho proceso. En los últimos tiempos las organizaciones están invirtiendo mucho más en su talento humano.
Posterior, al proceso de captación, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección.
Selección
En la actualidad debemos enfrentar los avatares que nos presenta la competencia ofreciendo nuestro mejor trabajo e imagen empresarial. Por lo tanto, la elección de personal debe ser un procedimiento rigurosamente bosquejado, ya que determinará el rumbo futuro de la entidad y la posibilidad ir cumpliendo y superando los distintos objetivos.
En muchos casos, las empresas no pueden avanzar en sus objetivos ni lograrlos porque deciden invertir más dinero en el mobiliario que en la elección de su personal, equivocando el lugar donde se encuentra el éxito de su negocio, olvidando que el trabajador representa una gran inversión en el transcurso de su trabajo en la compañía, de tiempo y de dinero. Las computadoras y los muebles necesitan de personas capaces que las manejen.
Las equivocaciones que se cometen en el momento de elegir al personal se pagan posteriormente. Si la persona no sirve para el trabajo, no se adapta e intenta integrarse al trabajo por la fuerza, tanto la empresa y el trabajador pierden su tiempo intentando un correcto adiestramiento hasta que finalmente debe recurrir al despido. El error tiene un costo económico y social, dado el estado de estrés que dejan los despidos tanto en el empleado como en el empleador. Entonces, la mayor atención para el éxito de una empresa debe estar en una selección adecuada del personal, más que de tecnología.
La elección debe realizarse en torno a las necesidades planificadas de la empresa, pues muchas veces el cumplir con los objetivos no se soluciona con la incorporación de más personas, sino con la de las correctas.
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de alternativas de información; una vez definido el colectivo de candidatos, el especialista inicia distintas pruebas que habrán de determinar dicha adecuación.
Retener
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas. Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progreso y crecimiento profesional, diversas oportunidades de aprendizaje, todos éstos puntos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayoría se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
El gap entre los que cuentan con nuevas competencias y los que no, se hará cada vez mayor. Aquellos que estén en las cúpulas empresariales y sus aledaños deberán estar alerta, ya que saben que tienen que estar a la última.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
La empresa deberá ofrecer al personal que quiera reclutar:
• Posibilidad de desarrollar una carrera internacional
• Ambiente de trabajo estimulante
• Afrontar situaciones de reto constante
• Flexibilidad horaria y retributiva
• Posibilidad de desarrollar una carrera profesional interesante, sin sacrificar la vida personal.
• Empleabilidad para cuando se marche, tener mejores oportunidades en mercado
Gestión de Capital Humano
Producto de la creciente globalización las organizaciones de hoy en día necesitan ser cada vez más competitivas, puesto que, se encuentran ligadas más que nunca a factores que escapan a su ámbito de control y dependen más del entorno y sus abruptos cambios; por lo que, es imprescindible una adecuada Gestión de Recursos Humanos, cuyo objetivo es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas.
En este sentido es importante lograr un sistema de actuación donde se creen las condiciones para que sus recursos humanos contribuyan al máximo, con su talento, esfuerzo y dedicación.
Ante el auge de la nueva tecnología y la importancia creciente que han tomado los recursos humanos en la organización, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de la gestión organizacional que involucra no sólo a los recursos humanos; sino también las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los métodos de dirección y la cultura organizacional en general.
Tradicionalmente, los activos de una organización se han basado en un solo factor: el factor financiero o económico; sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas, como tampoco es la tecnología. En este entorno las personas se convierten en el principal activo y gestionarlas ya no es una opción; sino un requisito indispensable de esta nueva era.
Hoy en día, no es de extrañar encontrarnos con fuentes bibliográficas que hagan referencia a: globalización, revolución informática, capital intelectual, revalorización del factor humano, y muchos otros temas que dan cuenta de la necesidad de cambio en la forma de gestionar el elemento humano en las organizaciones.
Mucho menos asombroso es el hecho de que, dichas organizaciones deben adaptarse a las exigencias del medio y adecuar sus estructuras para responder a los paradigmas del tercer milenio; asumiendo un creativo e innovador sistema de planificación que permita “prever” el futuro para no tener que “padecer”.
Sin embargo, las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la rapidez actual de renovación organizacional es demasiado lenta para hacer frente a la velocidad del cambio que ha traído al mercado la “Era del Conocimiento”, que consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las rutinas pasaran para las máquinas y las personas serán quienes hagan el trabajo inteligente.
Este paradigma que comienza a identificarse como el poder de la Nueva Economía, puede caracterizarse por las siguientes claves
Ø La rapidez del cambio en las tecnologías (telefonía móvil, Internet, etc.).
Ø La globalización que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo.
Ø El incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio y, por tanto, impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su oferta.
Ø El conocimiento y la información (intangibles) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.
Así mismo, la caracterización de este nuevo entorno genérico está produciendo un impacto directo en la empresa convencional fundamentalmente, a través, de la modificación de patrones clásicos de la organización del trabajo, de la potenciación de la comunicación interna y de la necesidad de incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles.
De esta manera, se tornan nuevos vectores estratégicos competitivos en la organización, los cuales dependerán de su habilidad para incorporar en el menor tiempo posible las competencias y aptitudes directamente relacionadas con la gestión del cambio (innovación), la gestión del conocimiento y la actualización de este activo a través de una formación de excelencia.
No obstante, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista, es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización.
El mundo camina o está ya en aquello que se ha designado como “Sociedad del Conocimiento” y trae consigo nuevos problemas y nuevos desafíos, uno de los cuales de manera inmediata, tiene que ver con el factor elevado de la competencia entre las empresas a niveles hace solo unos años inconcebibles.
En la economía actual, para superar de modo eficaz a la competencia, las empresas deben buscar formas de aprovechar al máximo sus activos, aunque generalmente uno de los principales activos, los empleados de la propia empresa, suele pasarse por alto.
No obstante, algunos empresarios no sólo asumen la competitividad de su empresa en producir y vender a precios más bajos; sino en dotar a sus productos de unas cualidades o una diferenciación que le permita ser competitiva aunque sus costes de producción sean mayores que los de sus competidores. Esas cualidades o diferencias pasan por la creación de valor humano.
Por ello necesitan despojarse de los sistemas de gestión tradicionales, con enfoques rígidos que no pueden adaptarse a los actuales retos empresariales. En su lugar, necesitan sistemas de gestión de rendimiento estratégico y flexibles, que sean capaces de ajustarse a cambios repentinos y drásticos en la dirección de la empresa y que dejen espacio de maniobra para la planificación del rendimiento y la comunicación continuada.
Es así que, las empresas deben centrarse en la flexibilidad laboral, implantando cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa y principalmente en la capacidad de actuación entre las personas de la empresa.
Las personas necesarias en el futuro reunirán unas características muy especiales, se necesitarán personas formadas pero que, a su vez, tengan rasgos muy específicos en cuanto a su forma de actuar y de ver la vida. Se buscará personas con características personales muy determinadas:
Ø Flexibilidad: Persona capaz de adaptarse a la filosofía de la empresa, a los movimientos del mercado y a las necesidades de los clientes.
Ø Autonomía: Profesional que tenga capacidad de decidir por sí mismo, que no dependa de la empresa para realizar su trabajo. Debe ser un profesional autónomo pero que, al mismo tiempo, sepa perfectamente trabajar en equipo.
Ø Creativa: Capaz de innovar y que esté abierta a nuevas oportunidades.
Por tanto, la gestión del capital humano es un factor crítico a la hora de crear valor, mantener una ventaja competitiva y tener éxito. En la mayoría de las empresas, esto se consigue mediante recursos intangibles: la inversión en investigación y desarrollo y la innovación, los conocimientos, las habilidades y aptitudes del personal.
Muchos estudiosos del campo de la Gestión de Recursos Humanos, consideran que la forma de dirección de los recursos humanos ha ido evolucionando en los últimos años producto de la globalización del mercado y los abruptos cambios que producen inestabilidad en el entorno. Es así, que las empresas del futuro deberán adaptarse a estos cambios con la misma velocidad con la que se producen y buscar nuevas ventajas competitivas que las mantenga dentro del mercado.
Una estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los cambios del entorno y tener una visión de futuro integrado al planteamiento estratégico global de la empresa.
Estos “retos o exigencias del entorno”, están representadas por fuerzas externas a la organización y por ende escapan al control de ella. Pero las organizaciones no sólo se enfrentan a exigencias externas; sino que también se ven condicionadas a enfrentar sus propias exigencias como organización buscando una mejor posición competitiva, una flexibilización y reestructuración organizativa adecuada que les permita adaptarse a estos cambios.
En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
El impacto de las nuevas tecnologías en la GRH exige nuevos planteamientos estratégicos por parte de las empresas. Estas nuevas estrategias se van a orientar hacia el trabajo en equipo, compartir el conocimiento, considerar al usuario como gestor de RR. HH., trabajar con herramientas sencillas y prácticas, una cultura de feedback y rapidez de respuesta. De esta manera el nuevo departamento de RR.HH pasará de ser un apoyo al cliente interno a convertirse en un proveedor de contenidos de gestión.
Por lo tanto, la gestión de los recursos humanos es el conjunto de técnicas, procedimientos y actividades para garantizar la disponibilidad del potencial humano, su comportamiento activo, creativo, satisfecho, motivado y comprometido con la misión y estrategia de la organización.
Nos encaminamos hacia el triunfo del factor humano, la reivindicación de su valorización por encima de cualquier otro ingrediente. Hoy optimizar el capital humano significa expandir los conocimientos, habilidades y capacidades de cada empleado y hacerlo en línea con los objetivos de negocio.
Ahora bien, ¿y qué se entiende por capital humano?, se entiende por capital humano a los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados, inherentes en toda organización. Es así que las empresas que adquieren y utilizan su capital humano más eficazmente que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas.
Las empresas, para planificar el uso más eficaz del conocimiento de su gente, deben entender el “stock” de capital humano que poseen y, al mismo tiempo, los conocimientos, habilidades y capacidades que necesitarán para seguir siendo competitivas en el futuro.
¿QUE ES LA SELECCIÓN?
Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
Nena OK, después de la definición de lo que es la selección del personal se dan algunos casos donde el seleccionador se hace estas preguntas:
Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
* Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
* Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
Principios de la Selección del personal:
Es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato, no posee las características deseables para el puesto solo, pero se le considera hábil para el puesto es necesario tomar la iniciativa de pasar a otro paso, quedando este ya aprobado...
Orientación;
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA
OK, esto menciona algunas situaciones de las cuales el seleccionador toma como al momento de entrar a la entrevista aspectos obvios de que debe tomar el estudiante de recursos humanos.,
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesite.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización,
Otro Punto de la exposición
El Reclutamiento:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Canales De Reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
CLASES DE RECLUTAMIENTOS
3.1.- RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
Desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
CONCLUSIONESEl principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:ü Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.ü Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.ü Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una filosofía general para la administración del talento humano. Los factores que influyen en la filosofía propia de la administración del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en el trabajo.Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de interés y las pruebas de personalidad. Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada. En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizándolo en trozos significativos y que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya práctica y repetición.La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica. Podría incluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de la operación, pruebas de desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfacción en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación (si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto.Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.
CONCLUSIONES
El éxito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las personas, pero no las personas por sí solas, sino que con el apoyo y gestión de una buena dirección del área del Talento Humano. Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental en la que a través de una buena comunicación aportará a todas las demás áreas herramientas para el cumplimiento de sus objetivos.
La dirección del Capital Humano deber ser canalizada desde una perspectiva estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institución, es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás, pero no solo en la prestación de sus servicios o en la producción de sus productos, sino que también logrará tener una gran ventaja competitiva al obtener un personal comprometido con los objetivos de la Institución, y si éste es de alta calidad porque se encuentra bien gestionado, la Institución logrará sus objetivos, alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentará el valor agregado de la Institución.
Si no existe un Talento Humano capaz de innovar y aprender las instituciones fracasarán.
Las ICEs y PCEs deben fortalecer la comunicación para que los procesos y procedimientos se cumplan a cabalidad.
5. La verdadera importancia del Talento Humano en las ICEs Y PCEs se encuentra en sus habilidades para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
6. Una Institución esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, las Instituciones se forman o se destruyen por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una Institución son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
7. Sólo a través del Talento Humano de las ICEs y PCEs los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la gestión del Talento Humano, como una estrategia fundamental para el logro de sus objetivos.
La Administración del Talento Humano, debe busca compenetrar las personas con todos y cada uno de los procesos de la Institución, haciendo que ésta sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de ellos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los capitales humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
El DTH de una institución o empresa debe buscar que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente a todo el personal con la Institución.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
En los nuevos escenarios organizacionales por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia e influencia, estos son: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como una persona "sustituible" y que además es visto como una parte de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción que hace que el hombre sea "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización.
Requiere de tiempo y dedicación reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, los cuales sean capaces de generar las condiciones apropiadas para el logro de los objetivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y han dedicado mas tiempo a la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas, sin embargo administrar el talento humano de cualquier organización no es una tarea muy sencilla cada persona es diferente y como seres pensantes cada sujeto tiene capacidades de raciocinio por lo que existen diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos, siendo estos los mismos que harán el enriquecimiento del grupo de trabajo en la organización .
El talento humano viene a ser en las empresas el corazón de la misma, y toda organización que pretenda llegar al logro de sus metas debe desarrollar un equipo de trabajo donde exista el sentido de pertenencia por parte de sus miembros e innovar en cuanto a las herramientas, ya que solo aquellas empresas que estén dispuestas arriesgarse al cambio tienen un camino de éxito asegurado.
CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO
Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, la captación es un procedimiento que tiene pautado determinados fines. La captación no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captación en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. La captación del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se seleccionará uno".
Políticas y Normas de la Organización
En ocasiones, las políticas que fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captación. Entre las políticas más comunes se encuentran las siguientes:
Políticas de promoción interna: estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación: un factor limitante común en muchas áreas de la captación son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los captadores tienen un mínimo grado de discreción en las compensaciones que ofrecen.
Políticas sobre situación del personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. Estas decisiones y parámetros inciden directamente sobre las actividades de captación.
Políticas de contratación internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Proceso de Captación
El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización.
Presentación de Antecedentes
Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable con la de los diferentes candidatos. Que la información sea comparable reviste gran interés, ya que sólo así se podrá efectuar posteriormente una solución objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación personal, además de variantes que pueden revestir interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
El mercado de recursos humanos también está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto.
Técnicas de Captación
Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
Ø Consulta de los archivos de candidatos.
Ø Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Ø Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Ø Conferencia y charlas en universidades y escuelas.
Ø Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
Ø Avisos en diarios y revistas.
Ø Agencias de captación.
Elementos que facilitan la Captación del Recurso Humano
1. Captación de la competencia: Aunque pueda sentirse moralmente en contra de la captación de personal de sus competidores, cada vez más empresas están aprovechando el uso de "headhunters" para hacerlo.
2. Mantener el contacto con ex empleados: Las personas que han salido de su empresa pueden dar referencias a terceros y en algunos casos desear volver a la empresa después de una temporada. Es recomendable tener un programa para realizar el seguimiento de ex empleados entre 6 meses y un año y medio después de su salida. Realice entrevistas de salida de los empleados que dejan la empresa para enterase de problemas que pueden ser resueltos de forma inmediata.
3. Ser realista: En otras palabras, esté preparado para aceptar que las personas cuyas competencias y habilidades son menos amplias que hace unos años y esté dispuesto seleccionar personas con potencial de desarrollo.
4. Recompensa para referencias: Dar bonos a las personas que recomiendan nuevos empleados y paga estos bonos en el momento, no después de seis meses y/o un periodo de evaluación.
5. Crear más oportunidad a tiempo parcial: Según su compañía, esta opción puede ser la respuesta a la falta de personas. También puede ayudar reducir los costes sociales.
6. Reclutar incluso cuando no tenga necesidades: Esto es buen sentido común en un mercado competitivo.
7. Ofrecer prácticas: Además de conseguir personal "económico" es una forma de probar antes de ofrecer un puesto fijo. Si su empresa puede usar becarios, UD. y otros responsables deberían mantener un dialogo continuo con ellos.
8. Usar Internet: Sus páginas Web podrán ser la fuente de candidatos hoy en día, especialmente si sus empleados son jovenes. Además de incluir anuncios de ofertas de trabajo es recomendable mantener la información de la Web actualizada dado que muchas personas están usando Internet para informarse de potenciales empresas empleadoras.
9. Retener consultores de búsqueda y selección: Manteniendo una relación estrecha con "cazatalentos" asegurará la búsqueda continua de los perfiles deseados.
10. Enlazar las páginas web de su empresa con las universidades y escuelas de negocios: Muchas escuelas están dispuestas hacerlo. Así candidatos potenciales acceden a su información de manera más cómoda y rápida.
11. Comunicar: Los empleados que saben lo que está pasando en su departamento y la compañía suelen estar más contentos, y empleados felices se quedan más tiempo. Algunas de las formas de mantener a su plantilla informada incluyen programas de "mentor", sistemas de evaluación, "feedback" y boletines internos.
12. Mantener el estándar alto: Hay que mantener la calidad aunque sufra de una falta de empleados. Aparte de los motivos obvios, también desmoraliza la plantilla.
13. Formación: Especialmente con los jóvenes. No hay manera de ofrecer demasiada formación.
RECLUTAMIENTO
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites que en ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
Ø Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Ø Políticas de la compañía.
Ø Planes de recursos humanos.
Ø Prácticas de reclutamiento.
Ø Requerimientos del puesto.
Límites y desafíos del reclutamiento
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas: Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
SELECCION DEL CAPITAL HUMANO
El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.
Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.
Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo; así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Técnicas de Selección de Personal
La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
- Entrevista no estructurada - Entrevista estructurada - Entrevista mixta -Entrevista de solución de problemas - Entrevista de provocación de tensión
El Proceso de la Entrevista
Consta de cinco etapas:
• Preparación del entrevistador:
• Creación de un ambiente de confianza
• Intercambio de información:
• Terminación:
• Evaluación:
• Errores del Entrevistador
• Errores del Entrevistado:
• Pruebas de Conocimiento o Capacidad:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
• Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
• Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.
• Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
• Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
• Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.
Visto de una manera mas practica, el proceso de selección de capital humano, podría verse así:
Se inicia con una cita entre el candidato y el especialista de recursos humanos o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Verificación de Datos y Referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada
Contratación
Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras características de fuerza laboral.
Objetivos y desafíos de la Selección de Capital Humano
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y a largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
seleccionar, retener y gestionar al mejor capital humano
Hacia dónde va la gestión del talento humano
SELECCIÓN y Captación del Personal Para el Proceso de Reclutamiento
Nena, estos son los Pasos Para la Captación del Personal, que es el Primer Punto., lo mas importante de todo esto nena, es leer bastante para poder entenderlo, es un tema teórico, la sencillez del tema es la habilidad que nosotros tenemos para analizar este punto, no creas que solo fue un copia y pega, tuve que leer bastante algunos textos son míos, jajaj.
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RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?
En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en cuenta los siguientes aspectos:
1. Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la productividad, deserción de clientes y moral laboral.
2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la mitad de un salario anual si abandonan el empleo.
3. Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses de su salario.
4. Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción que causa el absentismo laboral.
Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramienta que una organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personal beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
1) Introducción al puesto
2) Tutoría
4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo
5) Desarrollo Profesional
6) Ganancias
7) Diseñando estrategias de recompensas para el personal
8) Creando un entorno laboral apropiado
9) Abordar el absentismo
10) Entrevistas de salida
Retribuciones
Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación, mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales, retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo, participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.
Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.
GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: “¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal: “clientes”.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán “porque tienen puesta la camiseta de la compañía” o “porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho” o “porque le dan la oportunidad de trabajar”. No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa.
Pasos para lograrlo
La educación es también un elemento importante y las empresas tienen que estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni los recursos.
Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.
Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.
Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. ¿Qué tipo de competencias, qué tipo de conocimientos necesito? ¿Quién los tiene? ¿Cuánto valen esos conocimientos? ¿Cómo evalúo los conocimientos a lo largo del tiempo? Y cuándo se van quedando obsoletos, ¿cómo los actualizo? A la persona que va adquiriendo conocimientos en la organización, ¿cómo la hago evolucionar? Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.
El talento, factor clave de la economía empresarial
Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era de la sinrazón"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la organización del futuro. Con algunas variaciones, su visión ha resultado bastante acertada. Empresarialmente Handy veía tres áreas:
Primera, la básica, cada vez más pequeña, con profesionales cada vez mejor elegidos, con mayor talento y espléndidamente retribuidos bajo todos los conceptos (no sólo económicamente), área que será la base de cualquier negocio.
Segunda, organizaciones que le apoyarán en una gran cantidad de temas externalizables (outsourcing).
Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le solucionará las necesidades físicas de trabajo, en la medida en que las haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no formará parte de su plantilla y será reclutada a través de organizaciones que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las personas físicas.
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progresión y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje, puntos todos éstos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
CONCLUSIONES
La captación es la puerta de entrada de la gestión humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera una vacante. Una vacante existe cuando hay algún movimiento de personal, una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando esta de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza todo un estudio y análisis para cubrir dicho puesto. Captar no es más que atraer personas, implementando métodos para la atracción de los candidatos. Eso si, para dicha atracción el analista debe realizar un estudio comparativo entre el cargo y las síntesis curriculares o perfiles de los candidatos, es decir, entre lo que se busca y entre lo que hay.
Dentro de las fuentes de captación existe: interna, la externa y la mixta. Se habla de captación interna cuando la organización no acude a órganos externos, sino que se realizan dentro de la misma empresa mediante ascensos o transferencias de puestos. Dicho lo contrario, la captación externa ocurre cuando la organización se auxilia de factores externos: comunicativos (televisión, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de aspirantes. La elección de las fuentes de captación, siempre va a depender del presupuesto con que cuente la organización para dicho proceso. En los últimos tiempos las organizaciones están invirtiendo mucho más en su talento humano.
Posterior, al proceso de captación, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección.
Selección
En la actualidad debemos enfrentar los avatares que nos presenta la competencia ofreciendo nuestro mejor trabajo e imagen empresarial. Por lo tanto, la elección de personal debe ser un procedimiento rigurosamente bosquejado, ya que determinará el rumbo futuro de la entidad y la posibilidad ir cumpliendo y superando los distintos objetivos.
En muchos casos, las empresas no pueden avanzar en sus objetivos ni lograrlos porque deciden invertir más dinero en el mobiliario que en la elección de su personal, equivocando el lugar donde se encuentra el éxito de su negocio, olvidando que el trabajador representa una gran inversión en el transcurso de su trabajo en la compañía, de tiempo y de dinero. Las computadoras y los muebles necesitan de personas capaces que las manejen.
Las equivocaciones que se cometen en el momento de elegir al personal se pagan posteriormente. Si la persona no sirve para el trabajo, no se adapta e intenta integrarse al trabajo por la fuerza, tanto la empresa y el trabajador pierden su tiempo intentando un correcto adiestramiento hasta que finalmente debe recurrir al despido. El error tiene un costo económico y social, dado el estado de estrés que dejan los despidos tanto en el empleado como en el empleador. Entonces, la mayor atención para el éxito de una empresa debe estar en una selección adecuada del personal, más que de tecnología.
La elección debe realizarse en torno a las necesidades planificadas de la empresa, pues muchas veces el cumplir con los objetivos no se soluciona con la incorporación de más personas, sino con la de las correctas.
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de alternativas de información; una vez definido el colectivo de candidatos, el especialista inicia distintas pruebas que habrán de determinar dicha adecuación.
Retener
Retener al personal se basa en diseñar los puestos de la forma más variada e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus habilidades son valoradas. Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafío empresarial
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes, progreso y crecimiento profesional, diversas oportunidades de aprendizaje, todos éstos puntos difíciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas tendencias quedarán obsoletos tecnológica o técnicamente. Serán reemplazables porque estarán obsoletos. Sin ambición profesional, debido, en gran parte, a que la mayoría se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco más. A cambio han tenido un horario cómodo y, aunque no han disfrutado de muchas posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables como para vivir sin problemas.
El gap entre los que cuentan con nuevas competencias y los que no, se hará cada vez mayor. Aquellos que estén en las cúpulas empresariales y sus aledaños deberán estar alerta, ya que saben que tienen que estar a la última.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil más técnico, sabe que la tecnología va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnológicos perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas vanguardias. Los recién llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo último. Saben que deben crecer con la tecnología y exigen que la empresa les dé capacidad de desarrollo.
La empresa deberá ofrecer al personal que quiera reclutar:
• Posibilidad de desarrollar una carrera internacional
• Ambiente de trabajo estimulante
• Afrontar situaciones de reto constante
• Flexibilidad horaria y retributiva
• Posibilidad de desarrollar una carrera profesional interesante, sin sacrificar la vida personal.
• Empleabilidad para cuando se marche, tener mejores oportunidades en mercado
Gestión de Capital Humano
Producto de la creciente globalización las organizaciones de hoy en día necesitan ser cada vez más competitivas, puesto que, se encuentran ligadas más que nunca a factores que escapan a su ámbito de control y dependen más del entorno y sus abruptos cambios; por lo que, es imprescindible una adecuada Gestión de Recursos Humanos, cuyo objetivo es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas.
En este sentido es importante lograr un sistema de actuación donde se creen las condiciones para que sus recursos humanos contribuyan al máximo, con su talento, esfuerzo y dedicación.
Ante el auge de la nueva tecnología y la importancia creciente que han tomado los recursos humanos en la organización, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de la gestión organizacional que involucra no sólo a los recursos humanos; sino también las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los métodos de dirección y la cultura organizacional en general.
Tradicionalmente, los activos de una organización se han basado en un solo factor: el factor financiero o económico; sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas, como tampoco es la tecnología. En este entorno las personas se convierten en el principal activo y gestionarlas ya no es una opción; sino un requisito indispensable de esta nueva era.
Hoy en día, no es de extrañar encontrarnos con fuentes bibliográficas que hagan referencia a: globalización, revolución informática, capital intelectual, revalorización del factor humano, y muchos otros temas que dan cuenta de la necesidad de cambio en la forma de gestionar el elemento humano en las organizaciones.
Mucho menos asombroso es el hecho de que, dichas organizaciones deben adaptarse a las exigencias del medio y adecuar sus estructuras para responder a los paradigmas del tercer milenio; asumiendo un creativo e innovador sistema de planificación que permita “prever” el futuro para no tener que “padecer”.
Sin embargo, las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la rapidez actual de renovación organizacional es demasiado lenta para hacer frente a la velocidad del cambio que ha traído al mercado la “Era del Conocimiento”, que consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las rutinas pasaran para las máquinas y las personas serán quienes hagan el trabajo inteligente.
Este paradigma que comienza a identificarse como el poder de la Nueva Economía, puede caracterizarse por las siguientes claves
Ø La rapidez del cambio en las tecnologías (telefonía móvil, Internet, etc.).
Ø La globalización que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo.
Ø El incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio y, por tanto, impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su oferta.
Ø El conocimiento y la información (intangibles) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.
Así mismo, la caracterización de este nuevo entorno genérico está produciendo un impacto directo en la empresa convencional fundamentalmente, a través, de la modificación de patrones clásicos de la organización del trabajo, de la potenciación de la comunicación interna y de la necesidad de incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles.
De esta manera, se tornan nuevos vectores estratégicos competitivos en la organización, los cuales dependerán de su habilidad para incorporar en el menor tiempo posible las competencias y aptitudes directamente relacionadas con la gestión del cambio (innovación), la gestión del conocimiento y la actualización de este activo a través de una formación de excelencia.
No obstante, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista, es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización.
El mundo camina o está ya en aquello que se ha designado como “Sociedad del Conocimiento” y trae consigo nuevos problemas y nuevos desafíos, uno de los cuales de manera inmediata, tiene que ver con el factor elevado de la competencia entre las empresas a niveles hace solo unos años inconcebibles.
En la economía actual, para superar de modo eficaz a la competencia, las empresas deben buscar formas de aprovechar al máximo sus activos, aunque generalmente uno de los principales activos, los empleados de la propia empresa, suele pasarse por alto.
No obstante, algunos empresarios no sólo asumen la competitividad de su empresa en producir y vender a precios más bajos; sino en dotar a sus productos de unas cualidades o una diferenciación que le permita ser competitiva aunque sus costes de producción sean mayores que los de sus competidores. Esas cualidades o diferencias pasan por la creación de valor humano.
Por ello necesitan despojarse de los sistemas de gestión tradicionales, con enfoques rígidos que no pueden adaptarse a los actuales retos empresariales. En su lugar, necesitan sistemas de gestión de rendimiento estratégico y flexibles, que sean capaces de ajustarse a cambios repentinos y drásticos en la dirección de la empresa y que dejen espacio de maniobra para la planificación del rendimiento y la comunicación continuada.
Es así que, las empresas deben centrarse en la flexibilidad laboral, implantando cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa y principalmente en la capacidad de actuación entre las personas de la empresa.
Las personas necesarias en el futuro reunirán unas características muy especiales, se necesitarán personas formadas pero que, a su vez, tengan rasgos muy específicos en cuanto a su forma de actuar y de ver la vida. Se buscará personas con características personales muy determinadas:
Ø Flexibilidad: Persona capaz de adaptarse a la filosofía de la empresa, a los movimientos del mercado y a las necesidades de los clientes.
Ø Autonomía: Profesional que tenga capacidad de decidir por sí mismo, que no dependa de la empresa para realizar su trabajo. Debe ser un profesional autónomo pero que, al mismo tiempo, sepa perfectamente trabajar en equipo.
Ø Creativa: Capaz de innovar y que esté abierta a nuevas oportunidades.
Por tanto, la gestión del capital humano es un factor crítico a la hora de crear valor, mantener una ventaja competitiva y tener éxito. En la mayoría de las empresas, esto se consigue mediante recursos intangibles: la inversión en investigación y desarrollo y la innovación, los conocimientos, las habilidades y aptitudes del personal.
Muchos estudiosos del campo de la Gestión de Recursos Humanos, consideran que la forma de dirección de los recursos humanos ha ido evolucionando en los últimos años producto de la globalización del mercado y los abruptos cambios que producen inestabilidad en el entorno. Es así, que las empresas del futuro deberán adaptarse a estos cambios con la misma velocidad con la que se producen y buscar nuevas ventajas competitivas que las mantenga dentro del mercado.
Una estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los cambios del entorno y tener una visión de futuro integrado al planteamiento estratégico global de la empresa.
Estos “retos o exigencias del entorno”, están representadas por fuerzas externas a la organización y por ende escapan al control de ella. Pero las organizaciones no sólo se enfrentan a exigencias externas; sino que también se ven condicionadas a enfrentar sus propias exigencias como organización buscando una mejor posición competitiva, una flexibilización y reestructuración organizativa adecuada que les permita adaptarse a estos cambios.
En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
El impacto de las nuevas tecnologías en la GRH exige nuevos planteamientos estratégicos por parte de las empresas. Estas nuevas estrategias se van a orientar hacia el trabajo en equipo, compartir el conocimiento, considerar al usuario como gestor de RR. HH., trabajar con herramientas sencillas y prácticas, una cultura de feedback y rapidez de respuesta. De esta manera el nuevo departamento de RR.HH pasará de ser un apoyo al cliente interno a convertirse en un proveedor de contenidos de gestión.
Por lo tanto, la gestión de los recursos humanos es el conjunto de técnicas, procedimientos y actividades para garantizar la disponibilidad del potencial humano, su comportamiento activo, creativo, satisfecho, motivado y comprometido con la misión y estrategia de la organización.
Nos encaminamos hacia el triunfo del factor humano, la reivindicación de su valorización por encima de cualquier otro ingrediente. Hoy optimizar el capital humano significa expandir los conocimientos, habilidades y capacidades de cada empleado y hacerlo en línea con los objetivos de negocio.
Ahora bien, ¿y qué se entiende por capital humano?, se entiende por capital humano a los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados, inherentes en toda organización. Es así que las empresas que adquieren y utilizan su capital humano más eficazmente que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas.
Las empresas, para planificar el uso más eficaz del conocimiento de su gente, deben entender el “stock” de capital humano que poseen y, al mismo tiempo, los conocimientos, habilidades y capacidades que necesitarán para seguir siendo competitivas en el futuro.
¿QUE ES LA SELECCIÓN?
Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
Nena OK, después de la definición de lo que es la selección del personal se dan algunos casos donde el seleccionador se hace estas preguntas:
Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
* Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
* Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
Principios de la Selección del personal:
Es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato, no posee las características deseables para el puesto solo, pero se le considera hábil para el puesto es necesario tomar la iniciativa de pasar a otro paso, quedando este ya aprobado...
Orientación;
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país
ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA
OK, esto menciona algunas situaciones de las cuales el seleccionador toma como al momento de entrar a la entrevista aspectos obvios de que debe tomar el estudiante de recursos humanos.,
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesite.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización,
Otro Punto de la exposición
El Reclutamiento:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Canales De Reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
CLASES DE RECLUTAMIENTOS
3.1.- RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
Desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
CONCLUSIONESEl principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:ü Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.ü Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.ü Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una filosofía general para la administración del talento humano. Los factores que influyen en la filosofía propia de la administración del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en el trabajo.Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de interés y las pruebas de personalidad. Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada. En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizándolo en trozos significativos y que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya práctica y repetición.La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica. Podría incluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de la operación, pruebas de desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas y la instrucción con apoyo de computadoras.Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfacción en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación (si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto.Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.
CONCLUSIONES
El éxito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las personas, pero no las personas por sí solas, sino que con el apoyo y gestión de una buena dirección del área del Talento Humano. Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental en la que a través de una buena comunicación aportará a todas las demás áreas herramientas para el cumplimiento de sus objetivos.
La dirección del Capital Humano deber ser canalizada desde una perspectiva estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institución, es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás, pero no solo en la prestación de sus servicios o en la producción de sus productos, sino que también logrará tener una gran ventaja competitiva al obtener un personal comprometido con los objetivos de la Institución, y si éste es de alta calidad porque se encuentra bien gestionado, la Institución logrará sus objetivos, alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentará el valor agregado de la Institución.
Si no existe un Talento Humano capaz de innovar y aprender las instituciones fracasarán.
Las ICEs y PCEs deben fortalecer la comunicación para que los procesos y procedimientos se cumplan a cabalidad.
5. La verdadera importancia del Talento Humano en las ICEs Y PCEs se encuentra en sus habilidades para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.
6. Una Institución esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, las Instituciones se forman o se destruyen por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una Institución son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
7. Sólo a través del Talento Humano de las ICEs y PCEs los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la gestión del Talento Humano, como una estrategia fundamental para el logro de sus objetivos.
La Administración del Talento Humano, debe busca compenetrar las personas con todos y cada uno de los procesos de la Institución, haciendo que ésta sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de ellos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los capitales humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
El DTH de una institución o empresa debe buscar que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente a todo el personal con la Institución.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
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