Introducción
Podremos observar múltiples conceptos en el tema a continuación, dentro de la administración de la compensación, el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación que serán visualizados detalladamente en el texto.
Entre otros temas veremos el argumento relacionado con sueldos y salarios dando así a conocer que a niveles generales los sueldos pasaron a ser nombrados salarios. Sin embargo esto no significa que estemos hablando de conceptos diferentes. Por lo cual podemos definirlo como la remuneración que recibe un trabajador la cual esto puede ser cancelado diario, semanal, quincenal o mensualmente. Los Sueldos y salarios se caracterizan por ser una contraprestación por el servicio prestado.
Cuendo hablamos de compensaciones se incluyen diferentes términos tales como los son los salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Administración de la compensación
La compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo o labor como empleados de una empresa u organización. Esto que las personas reciben por su trabajo, es muy importante por que esta constituido por el sueldo, los incentivos, las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
La administración del departamento de personal (Capital Humano) es quien garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, encuentra que el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir o reparar el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurre este tipo de situaciones.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:
Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las personas
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.
Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
Debemos tener bien claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para una mejor efectividad.
Fase principal de la administración de las compensaciones
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificación y estudio de puestos.
Estudios de puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.
Los sistemas más comunes son:
Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Pasó 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Pasó 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
Pasó 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
Pasó 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Pasó 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
Pasó 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Pasó 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Pasó 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Pasó 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.
La Remuneración
La remuneración es el total que reciben los empleados en una empresa u organización por la prestación de sus servicios. Se considera por algunos autores que la remuneración es como una contraprestación.
Se pueden distinguir dos tipos de remuneración:
La remuneración total o global y las remuneraciones parciales
La remuneración total:
Es la suma de todas las remuneraciones parciales que recibe o se asigna al trabajador.
Rt=R1+R2+R3+R4…. Rn
Siendo:
R1= salario básico (salario Base)
R2= bono nocturno
R3= prima de producción
R4= bono de transporte etc.
Rn= Bonificación de fin de año.
Rt=R1+R2+R3+R4…. Rn=Z r
En las últimas décadas, se ha venido registrando una notable tendencia a la ampliación del salario base con una serie de salarios adicionales, que elevan el monto de la remuneración total del trabajador en forma, muy sensible. Y se han llevado a cabo interesante estudios para determinar los montos diferenciales entre los salarios base y la remuneración.
Elementos que integran la remuneración
La remuneración total global se compone, hoy en día, de una gran variedad de remuneraciones parciales, de diverso tipo y especie.
La compensación intrínseca:
Esta no depende de los planes o programas de compensación formales de la organización, sino mas bien de las necesidades d elos propios empleados y del trabajo que estos realiza. Alguno empleados pueden sentirse compensados solo por ejercer algún trabajo que les resulta especialmente interesantes y que contribuyen con su crecimiento y desarrollo personal ejemplo “Si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.”
La compensación extrínseca
Tienen relación directa con el contenido del trabajo y el ambiente en el cual es realizado. Estas recompensas pueden divididas en no financieras y financieras. Ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, ofrece o asigna bonos, alabanzas o accensos.
Desafíos del área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
La recompensa extrínseca no financiera
Estas incluyen aspectos que a simple vista parecieran poco relevantes tales como una palmadita en la espalda del supervisor al trabajador en el momento indicado, un ambiente amistoso, buenas relaciones con los compañeros de trabajo, el prestigio de la organización o la posibilidad de tener una buena oficina.
La recompensas extrínseca financiera
Estas implican un costo o inversión de carácter financiero para los empleadores, derivados del proceso gerenciar capital humano que se centra en atraer, mantener y motivar al personal para contribuir con los objetivos del a organización.
Programas de protección
Los beneficios de estos programas se utilizan o son diseñados para garantizar el nivel o calidad de vida de los trabajadores. De acuerdo a su diseño o conformación pueden ser de carácter público o privado. Si es de carácter publico el seguro social, el seguro de paro forzoso, la política habitacional es obligatorio. Mientras que los planes o programas de protección de carácter privado se desprenden de la iniciativa o acuerdo entre los empleadores y los empleados (caja de ahorro, seguro de vida, seguro de hospitalización, cirugía y maternidad, etc.).Otros planes compensatorios son los de de jubilación o de retiro voluntario o involuntario.
Servicios y donaciones a los empleados
Se refiere a los servicios o donaciones otorgadas a los empleados, estos son de carater general o limitado.
El salario como remuneración
La forma de remuneración mas usual se conoce como salario o sueldo. El termino salario se utiliza para designar la remuneración de los trabajadores que cobran diaria o semanalmente, y el de sueldo para designar la remuneración de los empleados que cobran quincenal o mensualmente.
Salario.
El salario o remuneración salarial, es el pago que se recibe de forma periódica de un trabajador de mano de su empleador a cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del empleador, siendo estas las obligaciones principales de su relación contractual.
Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
El salario o remuneración salarial, es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su patrón a cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo éstas las obligaciones principales de su relación contractual.
Características de los salarios.
En economía, se considera al salario como precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construcción, por ejemplo, suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de este sector.
Importancia de los salarios.
Constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas representa una de las transacciones recompromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
Consecuencia de los Salarios.
Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios tienen varias repercusiones. Generan obligaciones sociales que calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas en la ley. Las obligaciones que inciden en los salarios son los calculados para la prevención social, el fondo de garantía por el tiempo de servicio y otros más que son sufragados por la organización cuando remunera a sus empleados. En las obligaciones sociales, se incluye también el tiempo no trabajado por el empleado.
Diferencia entre Sueldo y Salario.
Los Sueldos se definen como los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora, mientras que los salarios son cantidades de dinero específicas pagadas semanales, quincenales o mensuales.
Estos dos términos son hoy prácticamente sinónimos. Ambos están tomados del vocabulario de las milicias: sueldo (soldada, soldado) salario (asignación de sal).
Tipos de Salario Según la Legislación Laboral Venezolana.
Existen diferentes tipos de salarios según la Ley Orgánica del Trabajo.
Artículo 133. Parágrafo Segundo.- A los fines de esta ley se entiende por Salario Normal, la primera remuneración devengada por el trabajador en la forma regular y permanente por la prestación de su servicio. Quedan por tanto excluidos del mismo las percepciones de carácter accidental, las derivadas de la prestación de antigüedad y las que la Ley considere que no tiene carácter salarial.
Artículo 139. El salario se podrá estipular por unidad de tiempo, por unidad de obra, por pieza o a destajo, o por tarea.
Artículo 140. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por unidad de tiempo, cuando se toma en cuenta el trabajo que realiza en un determinado lapso, sin usar como medida el resultado del mismo.
Se entenderá por salario diario un treintavo de la remuneración percibida en un mes.
Se entenderá por salario hora la alícuota resultante de dividir el salario diario por el número de horas de la jornada.
Artículo 141. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por unidad de obra, por pieza o a destajo, cuando se toma en cuenta la obra realizada por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado para ejecutarla.
Artículo 142. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por tarea, cuando se toma en cuenta la duración del trabajo, pero con la obligación de dar un rendimiento determinado dentro de la jornada.
Formas salariales
Directas
En especies
Indirecta
En efectivo
Comida
Subsidios
Sueldos y salarios
Juguetes
Ausencia con pago
Utilidades
Becas
Seguridad social planes de retiro
Pago diferenciales
Útiles escolares
Seguro de enfermedad
indemnizaciones
Pagos por sobre tiempo
Uniforme
Planes de ahorro
Pagos por vacaciones
Asistencia medica
Días feriados
Bonificaciones fijas
Vivienda
Periodo de descanso
Horas Extras
Bonos
Directas:
La compensaciones directas agrupan a todos aquellos costos financieros que resultan de los pagos a los empleados por el tiempo trabajado o por los resultados obtenidos por su trabajo. Estos costos casi siempre generan deducciones para los empleados y una carga impositiva tanto para el trabajador como para el patrono o empleador.
Indirectas:
Las compensación indirectas agrupan a todos los aquellos costos financieros generados o derivados por el otorgamiento de beneficios públicos o privados para los empleados.
Hoy en día, y de acuerdo a la participación o contribución de los empleados con los objetivos de la organización, los empleados son remunerados, recompensados o compensados de varias maneras. Estas recompensas componen lo que llamamos COMPENSACION TOTAL, la cual puede se agrupada o clasificadas en diversas maneras la tipología mas común establece dos grandes tipos de compensación:
Tipos de Salarios.
Los salarios que se pagan a los trabajadores pueden ser cualquiera de los que a continuación se mencionan:
Salario Base: Es el que se toma como base para calcular las prestaciones.
Salario Directo: Es el dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario es equivalente al número de horas que hayan laborado, de hecho, durante el mes (con la exclusión del descanso semanal remunerado), en el caso de los empleados por mes corresponden al salario mensual que reciban.
Salario Indirecto: Es el que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo del trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de servicios, etc.) participación de utilidades, horas extras, así como el dinero correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida grupal, etc.).
Salario Nominal: Es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y es equivalente al poder adquisitivo.
Factores que Inciden en la Política de Remuneración de las Empresas.
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los siguientes:
El Puesto: Unas de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La Eficiencia: Es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. La eficiencia se aplica a través de:
Incentivos y aumentos de salarios.
Calificación de meritos.
Normas de rendimiento.
Ascensos y promociones.
Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
Posibilidades de la empresa:
Participación de utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
Las prestaciones que la empresa ofrece sea: La gratificaciones, jubilaciones, habitación, cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
El coste de la Vida: Incluso en las sociedades mas pobres de los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de la subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario la población activa no lograría reproducirse.
Los Niveles de la Vida: Los niveles de la vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ellos permiten establecer los niveles de salarios mínimos. La mejora del nivel de vida en un país.
Costumbre y legislación: Muchas diferencias salariales tienen sus orígenes en las costumbres y en la legislación. Por ejemplo: Tanto la costumbre como la legislación fueron responsables de que en Sudáfrica los miembros negros recibiesen menores salarios que los mineros blancos aunque efectuaban el mismo trabajo.
Definición De La Estructura Salarial
La estructura salarial parte del marco de clasificación donde encontramos todos los puestos de trabajo clasificados en un grupo y una banda determinada.
Esta tarea conlleva los siguientes pasos:
Determinación del porcentaje del salario total que compondrá cada uno de los componentes del mismo; salario por puesto de trabajo (banda) y retribución variable.
Determinación del número de niveles retributivos asociados a cada banda de puesto de trabajo.
Para determinar el número óptimo de niveles para cada banda hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud total que se le quiere dar a la banda retributiva
La distancia mínima que debe existir entre cada nivel para que el movimiento suponga un incremento significativo como para suponer una promoción motivadora.
Asignación de cantidades económicas a cada banda y niveles asociados.
Para determinar esas cantidades hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud que se le quiere dar a cada banda retributiva
El porcentaje de solape que se quiera que exista entre cada una de dichas bandas retributivas
La distancia que se decide como óptima entre los puntos medios de cada banda (progresión interbandas).
Determinación de los criterios de asignación de cada uno de los empleados a las bandas y niveles que componen el paquete retributivo total
Elaboración de los procedimientos de gestión salarial y table retributiva
Consiste en la formulación de los procedimientos de aplicación del modelo de retribución, incluyendo los criterios de incremento y promoción, así como la tabla retributiva definitiva.
Criterios Para Los Incrementos Salariales
Los criterios para gestionar los incrementos salariales se determinarán de acuerdo con el modelo de gestión por competencias, por lo que la contribución de las personas a los resultados de negocio (medido por medio de su gestión de desempeño) y su progresión en las competencias clave serán los datos a tener en cuenta.
Incrementos de nivel:
Por mejora del perfil de competencias, mediante la participación en acciones formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto.
Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la gestión del desempeño
Por ocupar circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior
Por condicionamientos externos tales como cambios en la situación del mercado laboral
Por crecimiento de la organización, aun conservando el puesto
Incrementos de banda:
Por pasar a desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una banda superior
Por el incremento de funciones a realizar respecto a su puesto de trabajo habitual
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
Incentivos Y Participación en Las Utilidades
Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensación.
Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política.
Propósito de la compensación no tradicional:
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensa con creces.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.
Extensión y cobertura:
El tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Existen diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administración.
Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones).
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:
Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.
Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales.
Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.
Gestión por competencias
El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos:
Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno.
Compensar económicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras de la organización.
Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos.
Premiar a los empleados que obtienen un mayor rendimiento. Se trata de recompensar a las personas y no basarse solamente en el desempeño de un puesto de trabajo.
Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.
Metodología de implantación
La metodología propuesta para el diseño del modelo retributivo basado en competencias consta de las siguientes actividades:
Análisis del sistema retributivo actual
se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implantación del modelo de gestión por competencias emplea la empresa, sus principales componentes y porcentajes de distribución entre conceptos.
Determinación de la composición óptima del paquete retributivo
Definición de la estructura salarial
Definición de los criterios para realizar los incrementos salariales
Determinar El Paquete Retributivo
El paquete retributivo basado en la gestión por competencias se determinará diferenciando entre varios conceptos:
lo que el empleado "es"
Según su perfil profesional y académico el empleado pertenece a un grupo profesional.
El grupo profesional no conlleva una retribución concreta. Lo que hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha carrera retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles que lo componen.
Lo que el empleado "hace"
Este concepto valora las funciones y tareas que éste realiza, de acuerdo con el valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. Refleja la necesidad de recompensar de manera distinta los diferentes trabajos que se pueden asignar en cada momento a la plantilla.
La banda de puesto de trabajo determina en un porcentaje concreto la retribución total que ha de percibir un empleado.
Lo que el empleado "consigue"
este concepto permite recompensar de manera diferente a personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo al representar el componente variable, basado en la planificación y evaluación del cumplimiento de objetivos.
Este componente personal permite, además de diferenciar aquellas personas que por diversas circunstancias aportan más a la empresa, promocionar económicamente a los empleados sin que éstos tengan que cambiar necesariamente de puesto de trabajo. Por su propia naturaleza, este concepto no es consolidable, sino que fluctúa anualmente en función del grado de cumplimiento de objetivos.
Ejemplo de distribución tipo de porcentajes de retribución variable sobre el salario total percibido:
Grupo I = 15%
Grupo II = 10%
Grupo III = 7%
Grupo IV = 5%
Conclusión
En este trabajo se ha trazado un esquema de administración de la compensación al personal que ha destacado ser eficaz para lograr, en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa. Se analizaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para diseñar e instrumentar, organización, esta forma de administrar la compensación del personal, que podríamos denominarla como enfoque gerencial de administración de la compensación. Se pretende señalar las decisiones críticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso.
Uno de los elementos esenciales en toda relación de trabajo es la remuneración, la cual, se define como la contraprestación que efectúa el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el cálculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su cálculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia.
En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa.
Podremos observar múltiples conceptos en el tema a continuación, dentro de la administración de la compensación, el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación que serán visualizados detalladamente en el texto.
Entre otros temas veremos el argumento relacionado con sueldos y salarios dando así a conocer que a niveles generales los sueldos pasaron a ser nombrados salarios. Sin embargo esto no significa que estemos hablando de conceptos diferentes. Por lo cual podemos definirlo como la remuneración que recibe un trabajador la cual esto puede ser cancelado diario, semanal, quincenal o mensualmente. Los Sueldos y salarios se caracterizan por ser una contraprestación por el servicio prestado.
Cuendo hablamos de compensaciones se incluyen diferentes términos tales como los son los salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Administración de la compensación
La compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo o labor como empleados de una empresa u organización. Esto que las personas reciben por su trabajo, es muy importante por que esta constituido por el sueldo, los incentivos, las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
La administración del departamento de personal (Capital Humano) es quien garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, encuentra que el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir o reparar el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurre este tipo de situaciones.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:
Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las personas
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.
Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
Debemos tener bien claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para una mejor efectividad.
Fase principal de la administración de las compensaciones
Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificación y estudio de puestos.
Estudios de puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.
Los sistemas más comunes son:
Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Pasó 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Pasó 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
Pasó 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
Pasó 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Pasó 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
Pasó 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Pasó 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Pasó 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Pasó 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.
La Remuneración
La remuneración es el total que reciben los empleados en una empresa u organización por la prestación de sus servicios. Se considera por algunos autores que la remuneración es como una contraprestación.
Se pueden distinguir dos tipos de remuneración:
La remuneración total o global y las remuneraciones parciales
La remuneración total:
Es la suma de todas las remuneraciones parciales que recibe o se asigna al trabajador.
Rt=R1+R2+R3+R4…. Rn
Siendo:
R1= salario básico (salario Base)
R2= bono nocturno
R3= prima de producción
R4= bono de transporte etc.
Rn= Bonificación de fin de año.
Rt=R1+R2+R3+R4…. Rn=Z r
En las últimas décadas, se ha venido registrando una notable tendencia a la ampliación del salario base con una serie de salarios adicionales, que elevan el monto de la remuneración total del trabajador en forma, muy sensible. Y se han llevado a cabo interesante estudios para determinar los montos diferenciales entre los salarios base y la remuneración.
Elementos que integran la remuneración
La remuneración total global se compone, hoy en día, de una gran variedad de remuneraciones parciales, de diverso tipo y especie.
La compensación intrínseca:
Esta no depende de los planes o programas de compensación formales de la organización, sino mas bien de las necesidades d elos propios empleados y del trabajo que estos realiza. Alguno empleados pueden sentirse compensados solo por ejercer algún trabajo que les resulta especialmente interesantes y que contribuyen con su crecimiento y desarrollo personal ejemplo “Si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.”
La compensación extrínseca
Tienen relación directa con el contenido del trabajo y el ambiente en el cual es realizado. Estas recompensas pueden divididas en no financieras y financieras. Ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, ofrece o asigna bonos, alabanzas o accensos.
Desafíos del área e compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
La recompensa extrínseca no financiera
Estas incluyen aspectos que a simple vista parecieran poco relevantes tales como una palmadita en la espalda del supervisor al trabajador en el momento indicado, un ambiente amistoso, buenas relaciones con los compañeros de trabajo, el prestigio de la organización o la posibilidad de tener una buena oficina.
La recompensas extrínseca financiera
Estas implican un costo o inversión de carácter financiero para los empleadores, derivados del proceso gerenciar capital humano que se centra en atraer, mantener y motivar al personal para contribuir con los objetivos del a organización.
Programas de protección
Los beneficios de estos programas se utilizan o son diseñados para garantizar el nivel o calidad de vida de los trabajadores. De acuerdo a su diseño o conformación pueden ser de carácter público o privado. Si es de carácter publico el seguro social, el seguro de paro forzoso, la política habitacional es obligatorio. Mientras que los planes o programas de protección de carácter privado se desprenden de la iniciativa o acuerdo entre los empleadores y los empleados (caja de ahorro, seguro de vida, seguro de hospitalización, cirugía y maternidad, etc.).Otros planes compensatorios son los de de jubilación o de retiro voluntario o involuntario.
Servicios y donaciones a los empleados
Se refiere a los servicios o donaciones otorgadas a los empleados, estos son de carater general o limitado.
El salario como remuneración
La forma de remuneración mas usual se conoce como salario o sueldo. El termino salario se utiliza para designar la remuneración de los trabajadores que cobran diaria o semanalmente, y el de sueldo para designar la remuneración de los empleados que cobran quincenal o mensualmente.
Salario.
El salario o remuneración salarial, es el pago que se recibe de forma periódica de un trabajador de mano de su empleador a cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del empleador, siendo estas las obligaciones principales de su relación contractual.
Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
El salario o remuneración salarial, es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su patrón a cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo éstas las obligaciones principales de su relación contractual.
Características de los salarios.
En economía, se considera al salario como precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construcción, por ejemplo, suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de este sector.
Importancia de los salarios.
Constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas representa una de las transacciones recompromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.
Consecuencia de los Salarios.
Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios tienen varias repercusiones. Generan obligaciones sociales que calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas en la ley. Las obligaciones que inciden en los salarios son los calculados para la prevención social, el fondo de garantía por el tiempo de servicio y otros más que son sufragados por la organización cuando remunera a sus empleados. En las obligaciones sociales, se incluye también el tiempo no trabajado por el empleado.
Diferencia entre Sueldo y Salario.
Los Sueldos se definen como los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora, mientras que los salarios son cantidades de dinero específicas pagadas semanales, quincenales o mensuales.
Estos dos términos son hoy prácticamente sinónimos. Ambos están tomados del vocabulario de las milicias: sueldo (soldada, soldado) salario (asignación de sal).
Tipos de Salario Según la Legislación Laboral Venezolana.
Existen diferentes tipos de salarios según la Ley Orgánica del Trabajo.
Artículo 133. Parágrafo Segundo.- A los fines de esta ley se entiende por Salario Normal, la primera remuneración devengada por el trabajador en la forma regular y permanente por la prestación de su servicio. Quedan por tanto excluidos del mismo las percepciones de carácter accidental, las derivadas de la prestación de antigüedad y las que la Ley considere que no tiene carácter salarial.
Artículo 139. El salario se podrá estipular por unidad de tiempo, por unidad de obra, por pieza o a destajo, o por tarea.
Artículo 140. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por unidad de tiempo, cuando se toma en cuenta el trabajo que realiza en un determinado lapso, sin usar como medida el resultado del mismo.
Se entenderá por salario diario un treintavo de la remuneración percibida en un mes.
Se entenderá por salario hora la alícuota resultante de dividir el salario diario por el número de horas de la jornada.
Artículo 141. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por unidad de obra, por pieza o a destajo, cuando se toma en cuenta la obra realizada por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado para ejecutarla.
Artículo 142. Se entenderá que el salario ha sido estipulado por tarea, cuando se toma en cuenta la duración del trabajo, pero con la obligación de dar un rendimiento determinado dentro de la jornada.
Formas salariales
Directas
En especies
Indirecta
En efectivo
Comida
Subsidios
Sueldos y salarios
Juguetes
Ausencia con pago
Utilidades
Becas
Seguridad social planes de retiro
Pago diferenciales
Útiles escolares
Seguro de enfermedad
indemnizaciones
Pagos por sobre tiempo
Uniforme
Planes de ahorro
Pagos por vacaciones
Asistencia medica
Días feriados
Bonificaciones fijas
Vivienda
Periodo de descanso
Horas Extras
Bonos
Directas:
La compensaciones directas agrupan a todos aquellos costos financieros que resultan de los pagos a los empleados por el tiempo trabajado o por los resultados obtenidos por su trabajo. Estos costos casi siempre generan deducciones para los empleados y una carga impositiva tanto para el trabajador como para el patrono o empleador.
Indirectas:
Las compensación indirectas agrupan a todos los aquellos costos financieros generados o derivados por el otorgamiento de beneficios públicos o privados para los empleados.
Hoy en día, y de acuerdo a la participación o contribución de los empleados con los objetivos de la organización, los empleados son remunerados, recompensados o compensados de varias maneras. Estas recompensas componen lo que llamamos COMPENSACION TOTAL, la cual puede se agrupada o clasificadas en diversas maneras la tipología mas común establece dos grandes tipos de compensación:
Tipos de Salarios.
Los salarios que se pagan a los trabajadores pueden ser cualquiera de los que a continuación se mencionan:
Salario Base: Es el que se toma como base para calcular las prestaciones.
Salario Directo: Es el dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario es equivalente al número de horas que hayan laborado, de hecho, durante el mes (con la exclusión del descanso semanal remunerado), en el caso de los empleados por mes corresponden al salario mensual que reciban.
Salario Indirecto: Es el que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo del trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de servicios, etc.) participación de utilidades, horas extras, así como el dinero correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida grupal, etc.).
Salario Nominal: Es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde al puesto que ocupa la persona. Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el referido monto de dinero y es equivalente al poder adquisitivo.
Factores que Inciden en la Política de Remuneración de las Empresas.
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los siguientes:
El Puesto: Unas de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La Eficiencia: Es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. La eficiencia se aplica a través de:
Incentivos y aumentos de salarios.
Calificación de meritos.
Normas de rendimiento.
Ascensos y promociones.
Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
Posibilidades de la empresa:
Participación de utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
Las prestaciones que la empresa ofrece sea: La gratificaciones, jubilaciones, habitación, cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
El coste de la Vida: Incluso en las sociedades mas pobres de los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de la subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario la población activa no lograría reproducirse.
Los Niveles de la Vida: Los niveles de la vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ellos permiten establecer los niveles de salarios mínimos. La mejora del nivel de vida en un país.
Costumbre y legislación: Muchas diferencias salariales tienen sus orígenes en las costumbres y en la legislación. Por ejemplo: Tanto la costumbre como la legislación fueron responsables de que en Sudáfrica los miembros negros recibiesen menores salarios que los mineros blancos aunque efectuaban el mismo trabajo.
Definición De La Estructura Salarial
La estructura salarial parte del marco de clasificación donde encontramos todos los puestos de trabajo clasificados en un grupo y una banda determinada.
Esta tarea conlleva los siguientes pasos:
Determinación del porcentaje del salario total que compondrá cada uno de los componentes del mismo; salario por puesto de trabajo (banda) y retribución variable.
Determinación del número de niveles retributivos asociados a cada banda de puesto de trabajo.
Para determinar el número óptimo de niveles para cada banda hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud total que se le quiere dar a la banda retributiva
La distancia mínima que debe existir entre cada nivel para que el movimiento suponga un incremento significativo como para suponer una promoción motivadora.
Asignación de cantidades económicas a cada banda y niveles asociados.
Para determinar esas cantidades hay que tener en cuenta varios aspectos:
La amplitud que se le quiere dar a cada banda retributiva
El porcentaje de solape que se quiera que exista entre cada una de dichas bandas retributivas
La distancia que se decide como óptima entre los puntos medios de cada banda (progresión interbandas).
Determinación de los criterios de asignación de cada uno de los empleados a las bandas y niveles que componen el paquete retributivo total
Elaboración de los procedimientos de gestión salarial y table retributiva
Consiste en la formulación de los procedimientos de aplicación del modelo de retribución, incluyendo los criterios de incremento y promoción, así como la tabla retributiva definitiva.
Criterios Para Los Incrementos Salariales
Los criterios para gestionar los incrementos salariales se determinarán de acuerdo con el modelo de gestión por competencias, por lo que la contribución de las personas a los resultados de negocio (medido por medio de su gestión de desempeño) y su progresión en las competencias clave serán los datos a tener en cuenta.
Incrementos de nivel:
Por mejora del perfil de competencias, mediante la participación en acciones formativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto.
Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la gestión del desempeño
Por ocupar circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior
Por condicionamientos externos tales como cambios en la situación del mercado laboral
Por crecimiento de la organización, aun conservando el puesto
Incrementos de banda:
Por pasar a desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una banda superior
Por el incremento de funciones a realizar respecto a su puesto de trabajo habitual
Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
Incentivos Y Participación en Las Utilidades
Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensación.
Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política.
Propósito de la compensación no tradicional:
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensa con creces.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.
Extensión y cobertura:
El tema es esencial, pies afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Existen diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administración.
Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones).
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:
Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.
Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales.
Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.
Gestión por competencias
El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos:
Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno.
Compensar económicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras de la organización.
Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos.
Premiar a los empleados que obtienen un mayor rendimiento. Se trata de recompensar a las personas y no basarse solamente en el desempeño de un puesto de trabajo.
Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.
Metodología de implantación
La metodología propuesta para el diseño del modelo retributivo basado en competencias consta de las siguientes actividades:
Análisis del sistema retributivo actual
se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implantación del modelo de gestión por competencias emplea la empresa, sus principales componentes y porcentajes de distribución entre conceptos.
Determinación de la composición óptima del paquete retributivo
Definición de la estructura salarial
Definición de los criterios para realizar los incrementos salariales
Determinar El Paquete Retributivo
El paquete retributivo basado en la gestión por competencias se determinará diferenciando entre varios conceptos:
lo que el empleado "es"
Según su perfil profesional y académico el empleado pertenece a un grupo profesional.
El grupo profesional no conlleva una retribución concreta. Lo que hace es determinar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha carrera retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles que lo componen.
Lo que el empleado "hace"
Este concepto valora las funciones y tareas que éste realiza, de acuerdo con el valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. Refleja la necesidad de recompensar de manera distinta los diferentes trabajos que se pueden asignar en cada momento a la plantilla.
La banda de puesto de trabajo determina en un porcentaje concreto la retribución total que ha de percibir un empleado.
Lo que el empleado "consigue"
este concepto permite recompensar de manera diferente a personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo al representar el componente variable, basado en la planificación y evaluación del cumplimiento de objetivos.
Este componente personal permite, además de diferenciar aquellas personas que por diversas circunstancias aportan más a la empresa, promocionar económicamente a los empleados sin que éstos tengan que cambiar necesariamente de puesto de trabajo. Por su propia naturaleza, este concepto no es consolidable, sino que fluctúa anualmente en función del grado de cumplimiento de objetivos.
Ejemplo de distribución tipo de porcentajes de retribución variable sobre el salario total percibido:
Grupo I = 15%
Grupo II = 10%
Grupo III = 7%
Grupo IV = 5%
Conclusión
En este trabajo se ha trazado un esquema de administración de la compensación al personal que ha destacado ser eficaz para lograr, en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa. Se analizaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para diseñar e instrumentar, organización, esta forma de administrar la compensación del personal, que podríamos denominarla como enfoque gerencial de administración de la compensación. Se pretende señalar las decisiones críticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso.
Uno de los elementos esenciales en toda relación de trabajo es la remuneración, la cual, se define como la contraprestación que efectúa el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el cálculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su cálculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia.
En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa.
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